BAB I
DESKRIPSI
PERUSAHAAN
Perusahaan
Abrams memproduksi suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan peralatan pertanian.
Bagian produksi adalah: bagian pengapian, transmisi, dan mesin. Suku cadang
dijual ke manufaktur peralatan asli (OEM) dan distributor dimana suku cadang
dijual ke pengecer kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada
konsumen. Distributor ini disebut Divisi aftermarket (AM Divison).
I.1 Divisi Produk dan
Pemasaran
Masing-masing
divisi produksi dikelola oleh Wakil Presiden dan Manajer Umum yang diharapkan
mencapai target ROI. Divisi AM juga diharapkan mendapatkan pengembalian
(return) tahunan sesuai dengan target investasi. Setiap divisi produk
memproduksi suku cadang dan menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Divisi
AM mengoprasikan beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan di AS
dan pasar luar negeri.
I.2 Penjualan di Dalam dan
di Luar
Pada
tahun 1992, nilai penjualan dari keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi
penjualan “di dalam” sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi
AM. Salah satu tujuan Top Management pada Devisi AM adalah target penjualan
sebesar 50% dari seluruh penjualan Luar Abrams, karena antisipasi pertumbuhan
suku cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan.
I.3 ROI untuk Pabrik
Manufaktur
Target
ROI berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi dan
perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun
(dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar). ROI aktual
adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun. Unsur biaya
overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena akan memberikan
perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya dalam
melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih perusahaan serta
dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan
eksternal.
Manajer tingkat atas
berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu periode menghasilkan
laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika manajer memberikan
pinalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih
rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena investasi dibekukan
pada awal tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama dengan
memaksimalkan ROI.
I.4 Strategi Pemasaran
Faktor-faktor
kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk merancang
suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan
spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga
OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di gudang dan pengendalian
biaya. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih
penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.
I.5 Rencana Kompensasi
Insentif
Rencana
bonus insentif untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan
dengan suatu formula yang berkaitan dengan prsentase penghargaan standar atas
varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam membuat penyesuaian bonus,
laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang dihasilkan
dari volume penjualan ke divisi AM. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki
organisasi, makin banyak poin yang dapat diterima. Total dari poin
tersebut dibagi dalam jumlah bonus untuk mendapatkan uang dari setiap
poin.
I.6 Komentar-komentar
Manajemen
Permasalahan
utama yang timbul dalam perusahaan Abrams :
·
Adanya perselisihan
transfer harga dari suku cadang yang dijual oleh divisi produksi ke divisi AM.
·
Manajemen puncak merasa
bahwa divisi produksi terlalu sering memperlakukan divisi AM sebagai pelanggan
yang tidak bebas (captive customer).
·
Manajemen puncak merasa
bahwa divisi AM dan tiga divisi produksinya mempunyai persediaan suku cadang
yang berlebih di sepanjang tahun.
BAB II
PEMBAHASAN
II.1 Evaluasi
setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak
·
Adanya
perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk
kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba
menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan tersebut.
·
Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM
sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut
sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena
konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM
tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi
karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas
pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga
divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams
kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi
produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit
perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga
tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi
bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas
kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi
produk mendahului OEM daripada divisi AM.
·
Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekhawatiran oleh wakil
presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan
ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur
pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak
dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun,
persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi:
·
membentuk
unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang
disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi sinkronisasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
·
Dengan
menghitung harga transfer dapat ditetapkan
pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu
ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar
ditambah profit yang diinginkan.
·
Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik
juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk
menjual ke divisi AM.
·
Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang
dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi
produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak
manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak
citra perusahaan.
·
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk
mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi
kinerja.
II.2 Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai
sistem pengendalian abrams company.
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk
menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat
tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan
sistem pengendalian abrams company yaitu :
Kelemahan :
·
Pengorganisasian
unit bisnis sebagai profit center
dilakukan secara desentralisasi sehingga
mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
·
Strategi
pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak
adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
- Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif, misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM yang masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan dibanding OEM.
Kelebihan :
·
Divisi
produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif
dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
·
Kemampuan
untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan
spesifikasi berat.
·
Adanya
rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham
yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan
tujuan (goal congruence).
·
Divisi-divisi
Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen
penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan
pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Rekomendasi :
·
Manajemen
atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan
strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap
divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi
dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis
lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan
dan keutuhan organisasi.
BAB III
KESIMPULAN
Abrams Company merupakan perusahaan
manufaktur yang memproduksi tiga kelompok besar suku cadang: suku cadang
pengapian (ignitions parts), suku
cadang transmisi (transmision parts),
dan suku cadang mesin (engine parts).
Abrams Company melakukan supervisi dan desentralisasi dalam produksi dan
pemasaran produknya. Penilaian terhadap kinerja masing-masing divisi di
perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian target ROI asing-masing
divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun eksternal didelegasikan
kepada masing-masing departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams
Company menjadikan divisi prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai
pusat laba. Abrams company melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap
pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams
company atas pusat laba merupakan keputusan yang tegas, jelas dan mendetail.
Akan sangat bagus jika diterapkan pada perusahaan berskala kecil. Namun, Abrams
Company merupakan perusahaan manufaktur berskala besar yang menuntut
kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen puncak ini memiliki
beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar